这两天不断和朋友聊到“理性思考,感性表达”的问题,确实不易做到。我自己经常都做得很糟糕。

晚上一位朋友抛出了问题:如何劝退一名自己比较熟悉的员工,对方已经长期让公司不满意了,但碍于情面,说不出口。对方还误以为公司离不开自己,托大,要求涨薪,甚至谈到了股份。

我遇到的问题没有朋友的复杂,但也有类似之处。无非就是如何与员工谈辞退他的事情。

恶人难做,好人难当。做好人需要耐心,做恶人需要勇气。

我现在的考虑是,除非是面对犯法的员工,尽量不做恶人,只需要让自己做一个明白人就好,明白人才能帮助对方走的明白,离开得自在。

错误的时间、错误的地点,用错了人,往往不是员工的错,是管理者的错。知道了这一点,就“恶”不起来了,除非对方是犯法,那就得金刚怒目而对了。但一般对方也就是让人不爽,让人烦恼。

我做过很多次错事,自己选错了人,用错了人,却怨在员工身上,恶声相对,导致员工冷笑着离开我们。慢慢地懂得了自省,冷静了不少。

有一次我感觉处理得略好一些,分享一下处理的心得,供朋友参考。

一位我亲自招聘来的员工,暂时做了行政负责人,人满好,但是电脑应用水平低,对互联网了解很少。倒也还肯学,学的慢,思维也就跟不上。同时,他没有做过一个部门的一把手,长期做一个务虚的副手,真要让他做一个普通员工,他也放不下那个身段——年龄摆在那里。后来真让一个80后领导他,他比较郁闷,不服。我告诉他,这个80后虽然经验不足,但学习能力很强,后劲足。他听不进去。我也觉得他一个35岁的人,在我们这里从头做起,他以往的那些经验都用不上(哪怕是务虚的),比较浪费。

于是,我和他好好商量了一番,我说,从这段时间来看,他电脑的应用水平长期提不高,导致了他的思维速度跟不上团队的步子。我建议他对外投放简历,他说已经投放了,有几家单位让他去,他不知去哪里为好。有家公司的行政部门让他去做一把手,他很担心自己又落到这次的地步,怕自己缺少务实的经验,对方又再次辞退他。我就帮他分析,发现他一定要去一家比较规范务实的公司做一名副手,这样就能跟着一把手学到不少东西,同时自己也需要多练具体的办事本领。这样就帮他缩小了应聘的范围。他去应聘的时候也能把自己的所长所短实事求是地介绍给招聘单位。这样做有一定难度,那就是他需要等待一个合适的公司,而不能随便就去。但这次他说愿意认真考虑了,不愿意再随便就进一个公司。

在劝退他的时候,我扮演的是一个职业分析师的角色,用逻辑来说服他。我也告诉他,在招聘他的时候,我的考核不够严格,否则会更少耽误他的时间。但他很感谢我给他介绍了不少管理方面的书看,他说愿意给我当助手,这样可以学到本领。但我告诉他,我没有那么多精力亲自带他,他一定要给自己找一个能有机会接受实实在在的带领的公司去成长。

这样的对话没有难堪,双方都比较诚恳,也都实事求是。算是我做了很多次错事后的一点点长进。慢慢地,冷笑着离开团队的人也许会因此少一些。

所以,我给朋友的建议是:冷静下来,把用和不用的逻辑摆出来。如果自己已经想清楚对方不合用,那劝退这个决心就不要轻易动摇——此为理性;但人心都是肉长的,劝人走最怕伤人面子,能给人面子的地方绝不能不给,道理虽然放在那里,但讲的时候得多站在对方角度为他考虑,多讲他的长处(比如我劝退的这位员工文笔很好,性格也比较坦诚,做事也还有一定的魄力),让他保留一份对自己的信心,也能多考虑自己的长处是否与新的单位的需求匹配。——此为感性,实际上还是理性。

仔细思考我自己,觉得我以往自认为是“理性思考,理性表达”,其实我具备的还不是真正的理性,所谓的“感性表达”背后需要的是更为全面的理性思考。能真的想明白了,就能下功夫去掌握表达的技巧。