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目录

一、老板与员工矛盾

二、如何管理员工

三、关于委派工作

四、关于爱发火的老板

五、其他相关

 

 

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一、

老板与员工矛盾后的反思

文/时庆

当前,随着企业投资多元化进程的加快,老板与员工的矛盾也随之增多起来。

  一些企业老板认为:“我投资企业,给了你工作挣钱的机会,你不好好干、不听我的怎么行?”

  一些员工认为:“我们为老板打工,为老板赚大钱,心里很不平衡,再受老板气,怎么能给老板好好干呢?”

  两种不同思想的对立,产生了深深的矛盾,出现了双方互不信任、“老板随意开除员工”、“员工跳槽开除老板”,影响企业和谐发展、做大做强的现象,值得老板和员工们的深刻反思。

  我认为,首先大家应心平气和的为着“和谐共赢”的目的,站在对方的立场上进行换位思考、反思:首先,老板们要反思:

 一是反思您投资作企业的目的是什么?不会单为钱吧?单为钱投资股票、基金等,不用雇人了。做企业还是想做点实事,向世人证明自己的能力,为国家做点贡献,当然也追求良好的投资回报。二是反思您和员工的关系。在企业中,老板和员工的关系应该是平等的。老板投资的是钱,但员工们投资的是技术、技能、劳务,双方共同构成了企业的主体,都应享受投资的风险与回报,缺一不可,没有员工,企业也不复存在。三是反思企业靠谁发展壮大?我认为,企业虽是因为您老板投资而创立的,但必须靠员工们的努力工作来发展壮大的。作为企业中强势的老板,若你不好好善待员工,员工就不会主动工作,企业就不会发展壮大。这就有违办企业的的目的了。

企业的员工也要反思。一是反思企业是怎样存在的。企业是因为老板的投资才创立的,是老板为您提供的一个展示自己能力、增长自己才干、得到付出回报的平台。二是反思企业生存的风险。员工们的投入是技术、技能、劳务等无形的投入,而老板则投入了实实在在的钱,若企业倒闭了,我们的损失不太大,老板的资金可就“打水漂”了。所以,老板在管理上出现的过分的担心、害怕、不近人情,也是事出有因的。三是反思总认为是否让老板“坑”了。当今世界差别还是存在的,企业越好,你的收益可能越高,但你与老板的差别越大,这是投资回报、风险回报的结果。只有靠社会的力量加以限制了。

总之,企业就像一条货船,老板投资建了货船,员工就是船员,把船划向目的地。运到目的地,都挣着钱了。船翻了,都完了。


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如何管理员工

 

 

领导的影响力来自哪里?说来说去,无非两个字。一方面来自于“权”,另一方面来自于“威”。在很多人看来,领导的艺术就是“恩威并施”,“如何能让员工既爱又怕,既感觉到约束力,又能充分的发挥主观能动性”,这几乎是所有老板深藏在心底的愿望。如何做到恩威并施?

老板不介入矛盾

当双方相争时,第三者越是不介入,其地位越是重要,当他以置身事外的态度进行仲裁时,更能显示其权威性。这就是“无为”的精髓所在,既要将自己从事件中抹去,又要在背后发挥作用,从而到达震慑的作用。

公司的管理者很多时候就需要这样一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执,你已经明显感到其中一个是对的,而另一个错的,现在他们就在你的对面,要求你判定谁对谁错,你该怎么办?其实一个精明的老板在这时候不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执,而影响他们作出判断的因素有很多,不管对错,他们都是非常出色的人才。当面说一个员工的不是,不但会极大地挫伤他的积极性,让他在竞争对手面前抬不起头,甚至很可能你会因此失去一个得力助手,而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂,也不利于你的管理。

这时老板就需要假装不知道此事,不去正面引发矛盾,与此同时开展一些以团结为主体的活动或者拓展训练,特意安排几个让这两个部门经理在一起参与的项目,通过游戏的方式来缓和矛盾,然后让整体的团结氛围来消灭个人的小矛盾。

老板做人,不做事

说到这,我们就必须先谈谈“无为”这个词。“无为”出自老子《道德经》。他认为“人法地,地法天,天法道,道法自然”,意思是说,事物的最根本规律就是自然,即自然而然、本然。既然这样,那么对待事物就应该顺其自然,让事物按照自身的必然性去发展,不对它横加干涉,不去影响事物的自然进程。这里面需要强调的是,老子说的“无为”不是无所作为,而是不随意而为,不违道而为。

所有机制都是在指导员工向好的方向进步的,员工彼此之间也会因为业绩的不同而彼此较劲、竞争,这时候的激励就要顺势而为。江苏王经理告诉笔者说,他从来不批评业绩差的员工,相反,他会选择业绩最好的员工来表扬,“××,这个月工作完成的很突出啊,不过,我对你哪都满意,就是有一点,别太拼命了,早点回家陪陪老婆孩子。”

王经理认为,具体问题老板根本没必要去指出,这里有好的标杆,你只要顺势点一下,大家就都明白该向谁学习,也知道该怎么干了。相反,如果违反规律,而去批评指责那些业绩较差的业务员,这样你不仅给他们带来反面的压力,更让业绩好的员工觉得岌岌可危。

很多老板的脑袋上都会有自己欣赏的格言名句,出现最多的是“难得糊涂”,但是我们也看到,挂郑板桥这幅字不代表他真的明白什么叫糊涂,相反,很多老板嘴里念叨着“难得糊涂”,心却比针还要细。计较业务员出差有没有住超过150元的宾馆,计较业务员借公款下了顿馆子……对于一个公司来说,组织这个团队的人员有老板、经理和员工三部分。三人各司其职,老板的工作是做人,经理是做事,员工是做技。细枝末节的问题应该由经理来指挥、监管,而不是老板,老板要完成的任务是让员工信服,并乐意跟着你做事情。

“无为”的老板要懂得权利下放

即使有犯了错,该去批评指正的也不是老板,而是中间的经理。所以,很多时候老板需要把自己的角色隐藏起来,把头抬起来,彻底把自己变成局外人,只有当大脑能够脱离繁琐劳动的时候,这样的团队才算是走上了良性发展的道路。换句话说,权力下放也是“无为”的一个要求,这个工作暗含的意思是信任,只有老板信任经理,下放权力;经理才能信任员工,下放关心;进而员工才能信任老板,奉献责任心。从亲历亲为的一把手变成第三者,无疑是需要勇气和魄力的,但也只有这样才能让经理的“权”和自己的“威”真正体现出来,成为凝系团队的精神力量。

很有超商提出了“放下架子”的管理方法。这个方法的意思是说老板要姿态放低,权力下放,如果可以的话,甚至可以把自己置身事外。说到底,其实就是在讲一个“无为而治”的道理,作为老板,要“无为无不为”。“无为”是指不做损害团队稳定和影响进步的事情,不参与团队工作和各部门职权的实施,不正面去给员工施加压力,不影响团队积极向上的氛围;而“无不为”是指老板要做自己应该做的事情:指明方向、鼓励团队、权力下放。

说到这里,我们就需要对最前面的“权”和“威”做一个新的解释:“权”是指经理们是否真正拥有权力,能够畅通的行使手中权力;而“威”是指,老板是否放下了架子,让人信任、信服,乃至忽略了他的地位。

最后说一句,关系是一个相互的东西。要想让员工尊重并认可你,首先你要学会尊重他们,轻拍一下肩膀的鼓励,或者一句“你好,辛苦了”,都会让大家心里感觉到温暖。“难得糊涂”心里明白就好,可以摘下来了,“养士如饲鹰”这样的话更应该扔进炉里烧掉……

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委派工作

 

 

有些管理者认为他们很擅长委派工作,他们将所有日常垃圾工作和责任一股脑的委派给了下属。这样的做法更能让管理者而不是让团队感到高兴。有效的工作委派能够提高老板和团队的业绩,但是它需要勇气,纪律和自我意识的支持。

1.了解你的价值。如果你的工作内容与之前的职位一样,那么你就不应该得到提拔。不要自降身份。即使你认为你能比员工做的更好你也没有给团队增加价值。你必须要做一些和团队工作有所不同的工作:组织和建设队伍;管理政治;进行最合理的工作分配。

2.对工作不确定,就委派别人去做。只有很少一部分工作是不能进行委派的。Ricardo
Semler通过将所有的工作委派出去创建了巴西最大的企业之一:他的团队甚至自行决定他们的薪酬待遇,并且自己聘用管理者。

3.要清楚的表达你所要的结果。要清楚的说明你所期待的工作结果以及工作完成的时间。即使你不得不再三向团队强调,也一定要这样去做。如果有任何模糊不清的地方,你的意思都会被错误的理解。不要责怪工作团队,要受到责怪的是你自己:你的队伍不是心理专家,他们不会读心术。清楚的表达能够避免返工和冲突,避免以后士气和信心的低落。

4.手段灵活。你可能会认为自己是唯一知道如何正确行事的人。不过让你的队伍给你惊喜吧:他们可能会找到更好的做事方法。

5.懂得放手。不要五分钟就检查一次队伍的工作情况。给你的队伍一些信任,如果他们有什么长处他们一定会表现出来。你需要的是例行的沟通,但是如果汇报太多,你会让团队把时间全部用来准备汇报,而没有时间进行实际的工作。

6.随时提供帮助。鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。不要直接告诉他们答案:帮助他们自行发现解决方法。你不必通过直接告诉他们答案来展示自己的聪明才智:这样会让你他们学会一切都依赖你。

7.给队伍施加压力。有压力是件好事,它让人们体会成就感,发现全新的具有创造性的做事方法以及发展新的技巧。虽然压力是好事,但精神负担并不是好事。它们的区别在于对压力的控制。只要让团队觉得一切皆在掌握之中,他们所感觉到的就是压力而非精神负担。合理的工作分配能使他们掌控工作而避免精神压力。如果团队超负荷运转你会知道的——他们会向你抱怨。

8.委派有意义的工作,而不仅仅委派日常的垃圾工作。不要将所有具有吸引力的工作都据为己有。

9.永远不要推脱责任,除非你想要一个只是表面上看起来还不错,实际上队员们勾心斗角,整个功能失调的队伍。
你可以下放权力,但是你不能下放责任。你终归要为整个团队的工作成果负责。

10.下放赞扬。这样做可以巩固你自己的地位,因为这样能为你带来忠诚、信赖和尊重。这样还能让你的老板和同事们看到你是一位精明和高效的老板。通过下放赞扬你也为自己吸引了溢美之词。

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关于爱发火的老板

 

 

管理转型的本质是人的转型;而人的转变,需要依次解决三个问题:知不知、能不能、愿不愿。发火和骂人只能解决其中的一小部分问题。

我初次见到陈董事长的时候,他刚刚对属下发完火,脸上还带着怒气就进了会议室。董事长是山东人,为人耿直热情,说话和做事总是急冲冲的。打过招呼,落座之后,他先是表示歉意,“现在经济形势不好,我压力大脾气也就大;不过这几年已经好多了,如果不是迫不得已尽量不发火,那个“忍”可以作证。”说话的时候,他把头转向墙上的“忍”字。

忍字头上一把刀,我就接着他的话茬继续聊,如果强忍,可能导致怨气淤积,于身体不利;可是如果不忍,又很容易伤害下属和同事。他说:“真是没有办法。为了对下属的16家公司实行一盘棋的管理,我已经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式,甚至是逢会必讲集团化规范化管理,可是下属的生产企业和销售公司甚至是集团职能部门的人,就是不愿意协作,都想占山为王。这不,刚才就是为担保的事情,我把财务部门的人训斥了一通,因为现在现金流紧张,我们必须有原则且灵活地与银行合作,不能整天抱着书本瞻前顾后贻误良机。”

的确,如果没有问题,那就不算企业而是天堂了,做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事。最近大家经常讨论企业在危机之中借势转型,可是无论管理还是业务转型,其本质都是人的转型;而人的观念和行为的转变,需要克服人性的诸多缺陷。

这是上帝造人的疏忽,他在工序还没结束的时候,就仓促地把我们这些半成品下放到了人间,结果是懒惰、贪婪、狭隘终身相伴在我们的左右。

当然,我们心中也有而且可能更多的是人性的光辉,就像在四川地震中我们看到的那样,许多人无私地奉献自己的财富和力量,帮助别人,也快乐自己。所以,人之初,可能既不善,也不恶,完全视后天环境的造化。

让我这么一说,陈董事长的气还真的消了一些。于是我就请他给我20分钟的时间,我有9个字想送给他。他欣然点头同意,我就开始在身边的白板上比比划划。

 

知不知:

1.
麦肯锡说,一件事情要讲七遍人们才能记住;另外,一条信息每经过口头传达一次,就会衰减差不多一半,所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道,远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图;

2.
为了让员工参与到变革中来,他不仅希望了解公司和董事长的想法,他更想了解这一变革对他意味着什么(What’s in it for
me),工作难度会增加吗,待遇会提高吗,需要学习新的方法吗,将来我会被淘汰吗?

3.
如果100个人不愿意积极参与你的变革,其中60人是由于没人帮他回答上面的这个问题。

 

能不能:

1.
能力不仅仅针对个人,更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样,每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况,以便不断优化库存;其实,你应该建立产销衔接的信息系统,确保库存主管随时随地了解产销信息,这样他作为一个普通人,也能按照管理的程序把库存管好;

2.
能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等,当这些条件不具备的时候,多数人会选择等待和回避,这是现实。

3.
在那100个不愿意参与变革的人中,30个是个人和组织能力的问题,限制了他们的参与。

 

愿不愿:

1.
除了才华横溢者以及怀才不遇者之外,多数人不喜欢变革,这是人性的一部分,所以对于各种激励措施,千万不可吝啬,一旦下属在推进集团化和规范化管理方面取得了进展,都应该及时予以鼓励;而对于有意阻碍变革的人,需要通过必要的人事安排予以解决。

2.
问题出在前三排,根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根据,对于一场变革也是如此,如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一,大家就不会将你的变革当真;

3.
上面那些不愿意参与变革的人中,完全发自内心不愿意的,其实只有10个人。

 

讲完这段话,我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下他的笔,站起身来,就在我刚才画的三角形旁边,画了一个倒三角形。他说:“我的时间分配与你说的刚好反过来。在你举的100人不参加变革的例子中,我一直认为60人是不愿意,所以就得批评甚至是骂人,30人是个人能力不足,需要学习和培训,只有10个人是不了解我的想法,毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化管理。”

你现在的想法有些不同吗,我问他。他以一向的直率回答我:我还不敢肯定你的三角形就一定对,但我现在意识到这么几点。

第一,骂人只能解决愿不愿的问题,而且最多也只是解决一部分的问题;(愿不愿)

第二,原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题,现在看来,组织能力可能同样缺失;而如果是能力缺失,靠骂人是解决不了的;(能不能)

第三,这是我突然意识到的,就像青春期孩子的逆反心理一样,有时讲的越多,大家越听不进去,所以我可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响,指望着大家热情参与看来是不现实的;。(知不知)

 


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其他相关

http://www.ebusinessreview.cn/dissertations/dissertation170.html

目前行业内找人难、留人难、管人难的问题已经困扰了好多企业,尤其是针对逐渐成为主流的80、90员工,作为智联招聘的一名员工,几乎我的每个客户都存在着这样的问题.

      
但是一个令企业无法回避的事实是,“80末90后”已经开始走上“舞台”,成为企业的生力军。如何引导好“80末90后”,如何去关心、爱护、鼓励、培养他们,让他们在实践中锻炼成长,逐步成为主力军与接班人。

           首先必须正确认知
“80末90后”。他们身上被打上了深刻的时代烙印:独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和……他们是中西方文化共同熏陶的“结晶”。他们自己就是一个“矛盾的共同体”,他们不仅受到过计划经济体制下的“社会主义教育”,也接受过市场经济大环境下“变革教育模式”的熏陶。他们在小学学习社会主义优越性时,老师讲授“计划成为资源的配置的主要方式是社会主义的优越性”,然而,一上中学就已经变成“市场调节应成为资源配置的主要方式”这是中国特色社会主义市场经济体制的特点……。他们有鲜明的个性和新锐的价值观,他们或许是我们生机勃勃的员工,或许是充满希望的骨干,他们颠覆式的反传统思想,冲击着现有的管理方式,让我们困惑让我们恼怒让我们倍受挑战!

     所以我们必须正确科学地建立起来与他们的沟通与互动(本人80后O(∩_∩)O哈哈~)

    

     
首先,我们必须改变自己的观念,管理者变成引导者。多分关爱,他们都是刚走出温室的宝贝,平时在家有父母的呵护、在学校有老师的关爱,然而进入社会,他们失去了呵护和关爱,就像失去僵绳的野马;因此他们到企业中,仍然最需要的是呵护和关爱,平时我们对他们的一句嘘寒问暖,他们也会感觉到你的关怀,要比以往更加关注员工的个人生活,试着理解他们,走入他们中间,不要做局外人。

      
第二,学会宽容他们.允许他们犯错但不是放纵。要建立一个和谐的团队,首先要学会宽容。这样才能够建立起互信、平等的平台。“80末90后”的员工多半自尊心较强。很容易将“喜欢”误解为“应该”。将“暂时没找到方法”误解为“不可能”。将“很难”误解为“没有方法”。将“暂时没有成功”误解为“失败”。将“可能”误解为“一定”。将“到目前为止”误解为“永远如此”。将“有些”误解为“所有”。我们需要冷静对待、耐心引导,做到以情化动,以静制动,以动控动。

      
第三,建立起与员工的沟通桥梁。团队引导者者要成为无障碍沟通的表率,要经常向团队成员交换自己的意见和想法,鼓励和倡导坦诚交流,建立沟通的机制和制度(设优秀建议奖),要注意建设团队沟通互动的平台(网站、QQ、信箱),不可越级指挥,但可越级了解情况,不可越级汇报,但可越级反映问题,多与他们谈谈人生理想和追求,不要抱怨他们的“现实和物欲”。

      
第四,让员工找到家归宿感。人在满足胜利和安全的需要后都会寻求一个自己归属的集体,在这个集体中获得他人的尊重、帮助、关爱,并且自愿为这个集体付出,在集体中实现自身价值,和这个集体一起成长,真实感受到自己在团难中的价值和作用,体验团队带给自己的成功和快乐感受,能够把自己紧密的与团队联系在一起。因此,一旦形成家的归属感,那么实现企业的管理目标,便不是很遥远。

     
第五,正确认识每个员工采取不同的引导方式。活跃型的伙伴爱说话、未见其人先听其声(关心事谁干的);能力型的伙伴爱做事、执行强、重成果(关心干什么事);完善型的伙伴想清楚才做、擅长规划、预估风险(关心为什么干);平稳型的伙伴善于数字处理、动作缓慢、日常管理有序(关心怎么干)。所以我们要不同对待,分开引导,逐步形成大家好才是真的好的共鸣。松一松,紧一紧。要施压,也要解压,逐步锻炼他们的压力承受能力和处事能力。不要一下子压垮,也不能听任放纵。

      
第六,选材重于重塑。招聘的时候能够更严格地把关,就能够更好地控制真正的问题员工出现的比例。玉不琢不成器,但首先得是块玉。

      
第七,建立完善的升罚制度。“80末90后”多部分受过过多元化的教育,他们的视角、思想都是非常前卫;因此我们需要主动的去发现他们身上的亮点,进行充分的评价,以便提高其积极性和主动性。对互动性与能力提升快的员工给他们提供更高的平台,对于滥竽充数的人员,要坚决淘汰。这样经过一轮又一轮的筛选,最后留下的必然是经得住考验的真金。

      
第八,在员工中树立榜样。“80末90后”的员工上进心及自尊心强,因此我们需适当地在员工中评选优秀员工树立榜样,且需做到公平、合理、全员参与评定,让员工心里诚服,这样才能够起到激励作用。

第九,正确引导忠诚度。大家都在提员工对公司忠诚度不够怎么怎么了,其实在这个现实的市场环境下忠诚不能仅停留在对公司这个点上,我们盯着不放,我们应试着去重新审视,从忠于公司到忠于专业或忠于自我。如果连专业或自我都不忠于了,怎么去忠于公司呢,所以我们应该引导他们去热爱自己热爱自己的这份工作,自己心态好了,工作也做好了,而自己又是团队的一员,工作是公司给的,那到头来不还是忠于公司吗?

       希望以上文章对我的客户有所帮助!

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