我从来都没有放弃过自己的梦想,也从来没有放弃过对工作、对人生的激情,我时常以过着有意义的人生而感到自豪。我认为,只要你怀着激情工作,这对谁来说都是有可能的事。激情的人就像是浸在水里的海绵一样鼓足了劲,激情的人知道如何领导自己向前迈步。能“领导自己”的人才有可能成为真正的领导,知道“领导自己”的“激情的领导”不需要刻意去领导他人,他人也会主动地跟着后面。

内容简介:
他是通用不惜花天价引进的总裁
他是韩国企管界的“巨星”,韩国最高CEO大奖得主
他曾领导三星医疗器械部连续六年实现45%的高速增长
他是首位参加通用克罗顿维尔最高等级领导力培训的韩国人

这是写给所有企业领导者(管理者)及有志于成为领导者(管理者)的人的书,作者以自身的经历和经验向所有人讲述了游刃职场、领导团队的方法与技巧,强调激情是职业发展永不枯竭的动力源泉,旨在帮助所有职业人士实现事业梦想,最终成为合格、高效的企业领导者。

卖点:
顶级企业家的必读书
韩国经管类畅销书

不管出价多高,也不管三星愿意与否,通用公司都将出资借用李采郁。”
——摘自通用致三星的公文
李采郁曾经是三星在公开招聘中录用的一名普通员工,他靠自己的力量将自己缔造成为幸运儿。
尹钟龙 三星电子副会长

看一看李采郁那充满激情的开放性思考,我们就会明白,他不仅是一个“成功的人”,更是一个“胜利的人”,凡是渴望胜利的人都应该看一看这本书。
金双秀 LG电子副会长

作者简介:
李采郁,韩国通用总裁,韩国跨国企业CEO协会会长。2005年作为首个韩国人参与GE人才士官学校克罗顿威尔研究所举行的最高等级的全球领导力课题,2006年获韩国最高CEO大奖。
李采郁1971年毕业于领南大学法学系,后在三星物产工作26年。1991年,李采郁任三星通用合资公司社长。在他担任合资公司代表的5年期间,公司以每年46%的速度向上增长。1989年李采郁赴任三星GE医疗器械公司的总经理,此后公司连续6年保持了45%的高速增长,成为韩国首屈一指的优良企业。
1996年,李采郁离开三星,开始担任GE医疗器械事业部门东南亚太平洋地区总经理,只花了2年时间,公司的市场占有率就由原来的第6位上升到第2位。从2001年开始,担任韩国通用的社长,2005年再次晋升成为韩国GE的最高领导总裁。
目录:
序言
化激情为动力的“自助型领导”
Chapter 1激情的条件
幸运儿
幸运儿,跟着好运走的人/“激情”和“幸运”的关系/肯定的力量,积极的思考方式/成功赋予自信者以挑战的权利
见面、收敛、综合
没有我们,就没有人跟你一起吃饭了吗?/唯有有领袖魄力的人才算得上是领导吗?/“非常讨厌”的领导
开放形态——懂得收容也是一种能力
P×A=E,企业收容成功案例的方法/六西格玛(Six Sigma)是阴谋吗?/不再纯洁的“社会生活的老油条”/创业难,守成更难,其理由是?
“触摸”心灵的方法
能够自信地说出“我的人”/话要说到心坎上/不伤感情的科学性的指出员工错误的方法/世上最没“道理”的人
脚踏实地
跟杰克·韦尔奇的轿车会议/“直观力”来自何方/克罗顿维尔(Crotonville)研修院的“即兴项目”/世上哪有白吃的“午餐”呢?
“透明”的前提条件
不变的价值,这就是“生存”问题/“2小时的沟通,干部人士听证会”/ 在媒体上暴光,又有什么了不起的呢
苏格拉底的三个提问
推陈出新的“开放式领导力”/以健康组织做担保的“圆桌会议”/谁都能很容易学会的“勇气”/将每一棵小树都培养成大树的方法/只说于对方有利的话
对未来领导的26个提问

Chapter 2自信的力量
决策的瞬间
与韩国GE的因缘/接受责任的瞬间/70%的情报,30%的直观,等于100%的决策
必须设定120%的目标
记录在我的人事评估表当中的“数字”/“冷静”总比不公平要好/ 设定120% “挑战性目标”战略/将人的潜力提升50%的方法
成功的关键是执行
将顶尖人才聚拢起来,100%失败的“NATO”法则/越是难下的决策,就越要迅速执行,其理由是?/执行前的五点自问/至少要共享三点以上的“需求”
肯定性的“态度”的力量
我的态度决定我的命运/“我是何种人……?”式的思考/愿景,为何必需?/“一句标语”比一百句话更有效果/ I love ultrasound(我爱超声)/ 跟自己的约定,每天大喊三次
培养后辈
千万不要当没有用途的前辈/更多的人才都到哪去了呢?/在企业里当后辈的时间只有一年/成为出色的良师(mentor)/万一碰上了比我还优秀的后辈
协商力-抛弃零和博弈
真心做好与对方“双赢(win-win)”的准备/首次协商的目的,就是要消除对立/协商的双方的地位是同等的/谈判对方不是敌人,而是伙伴
为三年、五年、十年后做准备
高瞻远睹,多想一下日后的可能性/为什么要找铁饭碗呢?/青年领导现在就应该编织“人生的计划”/谁会成为国际化韩国的“下一粒火种”
对未来领导的26个提问

Chapter 3成功的榜样
要想成为第一,就要向第一学习
跟着“成功案例”走/学习最高CEO的“成功领导的条件”/关于执行和决策的成功案例/打开心房的“成功案例”/洞察的最好案例/社会责任、现场感触的成功案例
自我价值再评价
自我检测——我最想做的是什么呢/没有摆脱“付出与收获”不成正比的职业人士/领导应该具备的肯定性的评价标准/为了我自己应该坐到谈判桌前
必须共享信息的理由
信息是公司的公共财产/我的判断是“最好的”错觉/公司内的唯一“吸烟室”/独占信息就相当于将公司的财产占为己有
失败没关系,但一定要是“成功的”失败
甘泉苦海,失落的记忆/最残酷的境遇,别无选择/“要写辞呈……”/不要逃离,收拾后事
我的能量源泉
家族就是我的维他命/没有时间是纯粹的谎言/表达关心和爱恋/ Let it be——认可已有的
给予女性领导的现实性的忠告
对“半边天”妇女的支持/“好妈妈”的定义是由女性自己下的/如果自己都不认可自己的话,还有谁会认可你呢?
“百万美元的激情”的礼物
4E+1V就等于跨国人才/决策的瞬间,必须记录下来的“成功笔记”/从釜山飞来的“亲切的信”
对未来领导的26个提问

后记

序言

化激情为动力的“自助型领导”

常说人生莫测,浮云世事难料。不过,等人到了一定的年龄,随着阅历及人生经验的增加,也能无师自通成为半个“预言家”,能够预言出的明日之事越来越多。人生如此,事业亦如此,常言道:种瓜得瓜,种豆得豆。我们的现在就是过去的生活所结下的果实。

但是从大意义上来说,也有些事是怎么都预测不到的。就拿我写书这件事来说,即便是在我怀着无数梦想的少年时期,这也是我没有想到过的事情。

严格来说,这本书讲的并不全都是我个人的故事,而是关于这些年来给予了我教导的许多人的故事,这本书也不是我在办公室里闲着无聊写的一些文字的集合,而是我周游列国跟无数人接触的“见面的纪录”。同时,它也可用做跟日后需要见面的人预先沟通的桥梁。

我的职业是CEO,准确的说,我的头衔就是韩国GE的总裁,对于拥有本头衔的人来说,与人见面就是工作的一切。我要做的事情就是跟人见面,倾听他们的故事,与其同悲,与其同喜,与其一起开拓出成果,CEO,啊!不,领导本来不就是这样的吗?

当然,也有人会以肯定的语调说:领导不是你说的那样子。

的确,过去许多世界首屈一指大企业的总舵手们,只把自己的后脑勺摆给他人看的不在少数,即便是在现在,许多韩国企业家跟他人握手时眼睛望都不望对方一下,似乎颇有当领袖的架式。但是直到目前为止,在我担任领导的期间,我一次都没有这样做过。

非但是我,GE的领导们,都将与人见面当成自己的本职工作,在跟各阶层的人见面、交谈的过程当中寻找商机、发现问题、捕捉危机,而不是位居金字塔的顶端等着他人来报告,我所知道的大部分的外资企业的领导也是如此,并且现在许多的韩国企业领导,也开始尽力地接受这种新的领导“像”。

在本书中,我想说的刚好就是有关新领导的事情。我到GE接受总裁(韩国GE)任命归国之后,听到的最多疑问就是“新领导”,而我能给予他们的回答也是关于 “新领导”的种种。我也想通过本书给平素没有办法向我提问的人,以及即使见了面,由于有限的日程而不能当场给予回答的人一个有关“新领导”的答案。

那些闪烁着大眼睛、渴望我能给予指导的社会新人,呼天抢地说领导难当的中层管理者,正在寻找未来突破口的青年俊杰,站在灿烂的未来的大门前犹豫而不敢进的无数未知的人,正是他们激励着我去开拓新领域,为了给予他们一些现实性的帮助,与其一起苦恼的我的心促使我写这本书。

我想将所有人的激情跟我的激情叠加,将亲自见面时都难以表露的真言装在这本书里面。
激情!如果有人问我未来领导要具备的首要的资质是什么,我会毫不犹豫地说“激情”。
听起来一点都没有新意呦,难道激情真的那么重要吗?

或许会有人这样说。对韩国人来说,激情已经不是一件新鲜事了。2002年韩日世界杯,全世界都以惊讶的目光看着热力十足的韩国足球队冲进了前四强,韩国人的激情和抖擞的精神似乎没有重新说明的必要。韩国人好像天生就激情,对未来领导的第一大要求,韩国人似乎与生俱来就有了。不过我并不想想跟国粹主义者众口一词,说只要是韩国人就有很大的可能性当领导。斩钉截铁地将激情和成功、激情的人和未来的领导挂上勾,也是另外一种极端主义错误。只要是韩国人……好了,只要有激情就够了吗?不过我们也要反省一下,这种激情能带动你走向成功吗?能为你打开一片开阔的未来吗?

能将自己缔造成为领导的激情才是“理性”的激情。激情偶尔也意味着大脑发热,年轻人如夏之热日般源源不断的激情当中包含着不成熟的因素。然而,如同夏的热烈终究会被秋的成熟所代替一样,年轻的激情随着时间的流逝,也能渐渐化为稳重的理性的激情。

如果在日复一日的日常琐碎当中失去了追求“新”的激情,也就意味着他也就失去了成为领导的最大资质---理性的激情,只有让“新”开花结果的激情,才可称之为“理性的激情”。
感情和激情显然不是一个概念,感情以爆发为尽头,而激情是移动自己的能量,在能量当中还存在有不能预测出效果的最大的能量。激情作为某种性质上的能量,能化不可能为可能。
非但如此,激情还能感化他人,这一点我们可以从韩国战争(备注:韩国战争于1950年6月25日爆发, 1953年6月27日签定停战协定)之后韩国经济飞速发展这一点上捕捉到。

“众人拾柴火焰高”,抱成一团就能化冰为火的激情在团体韩国人身上屡见不鲜,但令人感到遗憾的是,这种激情在集团中才能被激发出来的激情在单个韩国身上并不多见。整个大韩民国国民一起创造出来的成功经验,没有作为资产遗留给单个的人。

不过,现在全球已经化为一个小小的地球村,民族、国家、团体的概念业已模糊。而且,处于地球村中的我们指望平生不挪窝,只在一个公司里从朝阳青年渡到夕阳晚年的时代也早就过去了,,也就是说,我们每一个人要为自己设计好未来,我的未来我做主,指望在大环境里当东郭先生的“铁饭碗”时代已经一去不复返了。

因此,“抱成一团”的集团激情已经不再是我们产生动力的源泉,即使在组织内部被激情的企业文化包围着的韩国人,倘若不能学会自己主动化激情为工作的动力,则很难成为未来的领导。

那么激情是如何化为动力的呢?如果你生出了这种烦恼,那么你首先要对自己做的工作反省一下:
“我为谁而工作?”
“我是为什么而工作的呢?”
“我现在所做的工作对我的人生有着什么样的影响呢?”

关于上述问题,倘若不能自信地回答出:“为我自己,这是非常有意义的工作”,就意味着你是一个对生活没有激情的人,而且这也意味着你没有将激情化为动力促使自己发展的能力。现代人一生当中的大部分时间都花在工作上,倘若不能在工作中感觉到激情,这对于个人不得不说是一件十分不幸的事,当然不会事业有成,也没有可能成为领导。

即便是对工作没激情的人,在组织中工作的时间较长,按照年资晋升制的晋升方法,他也有可能迈向领导的岗位,从科长、部长、部门经理再到总经理一路走上去。这不是一个企业的问题,而是许多企业的问题,造成这种问题的症结点就是企业有这种晋升系统的存在。

我们容身的社会是由无数个企业组成的,企业再细分,就构成了一个个小组织(部门)。一个小组织部门起了风浪,大组织企业感到晃动是自然而然的事情。构成组织的要素是人,在这其中,处于领导岗位的人,对组织的影响最大。

工作没有激情,没有将工作视为人生的一大意义,如果将这种人晋升成为领导,那么组织的活力在哪儿?组织如何创造出成果?答案不言而喻。

相反,让我们看一下在工作当中投入了激情的人。对他们来说,工作在自己的人生当中有着巨大的意义,他能从工作中感受到愉快,每当工作取得了成就的时候,其激情更加高涨。非但是成就令人鼓舞,他认为工作的过程就是一件很有趣的事情,简而言之,他所做的工作将他造就成为一个激情的人。这时候,即使他不是领导,他也是一个出类拔萃的人,当他成为领导之后,他的光辉能带领整个组织走向辉煌。

对工作有激情的人,十分乐意边工作边与他人分享工作中获得的激情。从艺术作品中获得了美感的人,很希望将自己的幸福与他人分享,写出了好作品的人,即使不拿稿费,也要将自己的作品拿出来与他人分享,道理是一样的。

能从工作中感到愉快的人,会将自己的激情拿出来与他人分享,而他人也会被他的激情所感染,获得极大的鼓舞。简而言之,激情的领导对组织的影响力之大,完全出乎意料。

未来的领导就要像这样热爱自己的本职工作,将自己的激情拿出来与他人分享。这时,肯定会有人反驳道谁能当领导,这不是早就定好了的吗?你的意思是说领导的机会只赋予那些现在正在做自己喜欢做的工作的人吗?这是非常幼稚和偏颇的想法。

现在,让我们反过来看一下,现在正激情工作的人在做所有的工作时都带着激情吗?在过去的每一个瞬间都带着激情工作的吗?很显然,回答是“NO”。

这世上没有始终完美无缺的射门,在美国女子公开赛(U.S. Women's Open)上,在布满阴影的高尔夫球场上,韩国高尔夫球女王朴世莉(备注:朴世莉(Se Ri Pak) 出生于1977年9月28日,十四岁前主攻田径,之后又专攻高尔夫,在韩国先拿下三十个业余冠军,朴世莉1998年转入LPGA,以新人先后拿下四场胜利。不过最震动LPGA的是获得LPGA锦标赛和美国女子公开赛两场大满贯赛赛事冠军。也许是巧合,那一年老虎伍兹处于低潮,只获得一场冠军。当时美国传媒甚至说:“老虎出局,朴世莉进。”2002年再次夺得大满贯赛事--LPGA锦标赛。该年拿下5个LPGA冠军。)就曾经将球打进过人工湖。非但是朴世莉,许多世界顶尖球手都曾在公开赛上将球打进过人工湖,让人觉得好笑又为之唏嘘。但是实现胜利的差异不在于莲花池,其差异是看到此呆呆地叹气呢?还是脱掉袜子向人工湖跑去呢?对某些人来说,比赛失利,感到伤心欲绝,对某些人来说,这是让工作感到更有乐趣的挑战。

组织当然希望组织内拥有大量的有激情的领导或正带着激情工作具有领导资质的人才。但对组织成员来说,激情工作不是为了组织,而是为了自身的发展。我们现在正处于组织不能保障个人未来的时代,组织也不可能永远用一种模式生存下去。今天是我的谈判对象,或许明天就想邀请我加盟,今天是竞争公司,说不定明天就成了合作公司,这种事情早已不是新闻当中的杂谈了。

“因此,到底要怎么做才好呢?由于深知公司的铁饭碗不保,所以就衍生出了不安感,未来,那是做梦都没想到过的事。在成为工薪族的瞬间便放弃了自己的梦想,没有梦想还要有激情,这种要求真的有些过分呦。在这种社会里,势单力薄的个人能做的事就是首先顾生活,如果能从父母或亲戚处继承到不菲的遗产,那这辈子自然是衣食无忧了。否则,当一名工薪族不就是最好的选择吗?”

我讨厌“工薪族”这个词,因为“族”隐藏着比较的意味。此外,“工薪族”这个词也暗含着“这不是自己喜欢的工作,是为了生活而不得不做”的无可奈何的消极工作态度。

万一有人认为“工薪族”就是指没有一个提款机父母或亲戚,被某个组织招聘进去,好歹找了个容身的地方的人的话,毫无疑问,我也是工薪族。从一开始就是工薪族,现在还是工薪族。

但是我从来都没有放弃过自己的梦想,也从来没有放弃过对工作、对人生的激情,我时常以过着有意义的人生而感到自豪。我认为,只要你怀着激情工作,这对谁来说都是有可能的事。激情的人就像是浸在水里的海绵一样鼓足了劲,激情的人知道如何领导自己向前迈步。能“领导自己”的人才有可能成为真正的领导,知道“领导自己”的“激情的领导”不需要刻意去领导他人,他人也会主动地跟着后面。

未来的领导只领导自己,用激情带动自己向前迈步,在这个过程当中,自然而然地将激情传递给他人。此外,这种人一有机会就想与他人分享激情。领导用自己的激情唤起了整个组织的激情,结果就是所有的组织成员都发现了潜在于自己内心的激情,即所有的组织成员都开始领导自己。

带着激情工作,会感觉到人生过得十分有意义。如果从工作中感觉到了幸福的话,那么可以说,您的人生也是幸福的。这种激情激励你去取得更大的成功,从而迈向领导的岗位。
因此,希望在组织内带着梦想幸福工作的人应该知道将激情转化为动力的方法,要成为能够领导自己的自助型领导。

我见过的无数人都想知道这个方法,但是以我所见,那些想发展的人都是懂得领导自己的人,万幸的是我能给予想知道这个问题答案的人一个准确的回答,答案就在本书当中。

我对未来的韩国GE还有全新的韩国充满了期待。能够掌握自己命运的自助型领导,带有明确目标的人才们正用巨大的激情为我们创造出崭新的世界,我目击到这一切,感觉到十分欣慰与幸福。将会与更多有能之才见面的想法足以让我激动万分,希望通过本书能将这珍贵的见面提前一步。